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GW(ゴールデンウィーク)期間の休業について

平素よりお世話になっております。

誠に勝手ながら下記の日程を
GW(ゴールデンウィーク)休業期間とさせていただきます。
【2012年4月29日(日),30日(月),
    5月3日(木),4日(金),5日(土)】


期間中にいただいたお問い合わせにつきましては、
休業明け以降のご対応となります。
期間中はご不便をお掛け致しますが、
ご了承いただきますようお願いいたします。

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GW(ゴールデンウィーク)期間の休業について

平素よりお世話になっております。

誠に勝手ながら下記の日程を
GW(ゴールデンウィーク)休業期間とさせていただきます。
【2011年4月29日(金)~5月6日(金)】

期間中にいただいたお問い合わせにつきましては、
休業明け以降のご対応となります。
期間中はご不便をお掛け致しますが、
ご了承いただきますようお願いいたします。

【5】09年後期!『 ベンチャー事業創造講座 』 開講!(7月23日)

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【5】09年後期!『 ベンチャー事業創造講座 』 開講!(7月23日) 
   ~本気で起業・新規事業を創造を目指す方!
  http://www.attackers-school.com/course/sy/kigyo/kigyo.html
───────────────────────────────────

『 事業を立ち上げてみたい方、事業を拡大したい方へ!
  ~マネジメント能力 VS 起業家的スキル 時代は後者を求む 』

言わずと知れて、事業の立ち上げは甘いものではありません。
※正確には事業の維持継続、拡大も含まれます。

事業立ち上げには、幾重にも困難が待ち受けています。事前にリス
クヘッジすることで成功の可能性は高まりますが、通常、アイデア
レベルから事業になる確率は、1/10,000と言われています。

事業立ち上げにはノウハウが存在します。もちろん100%ではありま
せんが、お一人で考えているより、身近な知り合いに相談するより
、確実に成功確率を上げる方法は存在します。
 
□知っているか、知らないか?で回避できることが存在します。
 ⇒事業を立ち上げるための必要条件とは?
□事業コンセプトが優れているのと、実現可能性は比例しません。
 ⇒最小限のリスクで、最高のスタートを切るには?
□理論的な発想のみでは、誰かしら、すでに考えています。
 ⇒自分(自社)の強みや感性を生かす”独自”を創出するには?

など、こういったことを事前に学んでおくことは重要なことです。
仮に独立など考えなくとも、マネジメントスキルではなく、
いわゆる起業家的スキルは、今や企業内でも注目されているスキルです。


そんな起業家的スキルを徹底的に身に付け、事業を立ち上げるため
のノウハウを詰め込んだ『ベンチャー事業創造講座』が7月23日より
新たに開講します。

 本気で起業・新規事業を創造を目指す方、

 ・伊藤良二氏(元ベイン&カンパニー、元シュローダー・ベンチャー 代表)
 ・松本孝利氏(元日本シスコシステム、元日本サン・マイクロシステムズ 代表)
 ・谷口正和氏(ジャパンライフデザインセンター 代表)

 等、超一流講師から直接指導で、事業プランを現実可能なもへ、
  

大前研一特別講義 講義録

大前特別講義


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☆ 大前研一特別講義 講義録 vol.1
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●日本の将来が暗いのは事実。だからとて、あなたが暗くなることはない。

 21世紀の日本は繁栄しない。これから伸びない。
 何しろ毎年、仕事を辞める人が80万人で、仕事を始める若者が
 40万人しかいない。40万人ずつ就業人口が減っていくということは、
 GDPはこのままでは維持できない。

 日本に7000万人の就労者がいるとして、7パーセントの生産性向上と
 新規事業の参入が今後も必要だ。そこまでないとGDPは維持できない。

 国民の作り出した総付加価値がGDPなので、この国がさらに経済を
 成長させて伸びていくという事は、構造的にありえないことなのだ。

 そこで、世界の国々を調べてみたら、GDPが最近少し伸びたのは、
 フランスとスペイン。これは移民を毎年4、50万人入れているから、
 その移民が頑張ってくれる。

 アメリカは毎年200万人が法律に則って、そして法律違反しながら
 さらに200万人入ってくる。

 この人たちを吸収して、失業率が3パーセントというのはすごい事なのだ。
 要するにそれだけ雇用する事業力がある。

 しかも、特にシリコンバレーなんかに行ったら、インド人やロシア人など
 なんでもありで。ITバレーが「ICバレー」、インド(India)&
 チャイニーズ(Chinese)と言われている。

 例えばグーグルなんかを見ると、あれは1998年にできた会社だが、
 創設者のサーゲイ・ブリンはロシア人で、そういう人たちが入ってきて、
 アメリカはなんとか助かってる状態だ。異種混合ワクチンみたいなものだ。

 アメリカ人だけでやるとすると、皆、医者になるか弁護士になるか、
 それかウォールストリートに行ってしまうから、アメリカ人だけでは、
 あの国は発展しない。

 幸い、新しい人達を呼び込んでいるためにGDPが
 なんとかなっているのだ。ところが日本ではこれがやれない。
 ここに21世紀の日本の将来が見えてくる。

 2025年になるとどうなるかというと、今度は介護をやる人が
 全く足りなくなる。介護が必要な人が増える一方で、
 介護をやる人間がいないのだ。

 そこで、今フィリピンとかインドネシアとか、いろいろな国と
 経済協力でお互いに障害なくしてやってこうとして、
 今、一年間に日本に入ってくる人が200人から300人。

 しかし私の計算だと29万人が入って来ないと介護は間に合わない。
 毎年29万人である。

 さて、ここまで話を聞いて、皆さんはピンとくることはあるだろうか。

 つまりこれがアタッカーズ・ビジネススクールの視点で言うと、
 ものすごい事業チャンスなのである。

 むしろこれは事業チャンスではないか?と考える人がいないと、
 日本は困ってしまう。

 日本の将来は暗い、と言われて、一緒に暗いのかと
 思い込んでしまう人間は、世の中を暗くしか見られない。
 だから世の中の見え方と言うのは、自分を照らす照明と同じくらいの
 明るさなのである。

 ただ自分の照明が明るければいい。
 人が世の中暗いよと言っていても、自分だけは明るいと思っている。
 世の中が暗いと思ったら自分を照らす。
 これがまずアントレプレナーの心構えの第一だ。


                            (つづく)


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☆ 大前研一特別講義 講義録 vol.2
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●自分がその立場になったらどうするか


 多くのサラリーマンは社長の悪口を言うけれど、
 いざ自分が社長になった時は、その人よりひどくなることが多い。
 理由は簡単で、要するに自分がこの立場になったらどうするか
 というメンタリティーがないからだ。

 これがアントレプレナーに必要な心構えの第二だ。
 評論家にはなってはいけないということである。

 とにかく自分がその立場になった時どうするのかといった、
 その立場で考える癖がついてないと、いざその立場になった時に
 間に合わない。

 だから上司の悪口言うをいうことは、何の生産性もない。
 自分があいつの立場だったらどうするか、ということを、
 明日からその立場になっても間に合うようにいつも準備しておく。
 この考え方の癖が大事なんだ。

 野党の人間が、年金がこれだ、ガソリンの問題もある、この問題もある
 というこの姿勢で考えているうちは、非常に切れ味がいい。

 しかし、君ならどうするの、と言われたときに「うー」と唸って
 何もアイデアがなかったら、大臣になっても半年や一年で
 終わってしまうだろう。
 やはりちゃんと自分でやるというメンタリティでいないといけない。

 僕はよく、自分の会社の社長に就任した後の一ヶ月の日記を書いてみろ、
 と言う。まだ就任してないけど、就任したとして、初日に何をするか、
 2日目に何をするか、ということをブログで書いておく。

 そうすると、いかにその立場になった時に何をやるかを考えてないで、
 評論家だけになってしまっているかがわかる。
 自分だったらこれをやるとか、今日はみんなを集めてこう言ったとか、
 逆らった奴はこうしたとか、こういうのを全部考えていなくてはいけない。

 アメリカで経営のトップ、例えばルイス・ガースナーは、
 元々マッキンゼーでの私の同僚で、彼はナビスコの会長から
 IBMの会長にまでなったのだが、その彼に私は呼ばれたことがある。

 今度IBMの会長になったので、IBMとはどういう会社か、何がコツか、
 すぐには何をやらなくてはいけないのか言ってくれと、質問された。

 彼はなぜIBMにいって成功したかというと、彼は自分がその立場に
 なったらどうするかっていう考えをマッキンゼー時代から持っている。

 自分が社長だったらこのぐらいのことやりますよ、
 という迫力をもってやらないと、いざ社長になっても務まらないよ。

 リサーチ会社はいい事業家やコンサルタントにはなれない。
 調べたことをレポートにして見せるだけではなく、
 結論はどうなのかどっちかをハッキリしなければならない。

 しかし、実際はどうするのか聞かれたときに、ほとんどの人は
 そういう発想ができない。こういうやつは事業家に向いていない。
 どうするのと言われて、こうするのと答えることが必要だ。


 社長に最後に何をやらせるか。一生懸命リサーチしてるやつは
 そんな暇はないが、ぼくは、分析しないで、社長に最後何をやらせるか、
 どうしたらいいか、どっちの方向に進めばいいかばかりを考えているから
 こっちのほうが有利だよ。ここまできたらこの仕事は楽だよ(笑)。


                            (つづく)


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☆ 大前研一特別講義 講義録 vol.3
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●ロシアが見せる兆し

 インターネットでBBCのニュースを見ていたら、
 オーストラリアのゴールドコーストにロシア人が
 大量に投資をし始めたというのが出ていた。

 あそこら辺の地域でわずか家10件程度の金額で、
 ほんの小さな兆しなんだが、これが報告をされていた。
 これが重要なのだ。

 ロシアというのは、金持ちが国を信用していない。
 国を信用していないから、金ができたらどこかに持って行きたい。
 どこに持って行っているかというと、トルコだ。

 トルコはその辺を良くわかっているから、
 ロシアからビザなしで入国できるようになっている。
 日本だったら、1ヶ月前に大量に書類を提出してと大変だ。

 このロシアの金を狙っているのが、まずモンテビデオ。
 ここのゴルフ場の開発は、ほとんどロシア人がやっている。
 それからキプロス。キプロスはトルコと同じくビザなしで入れる。
 そしてタイ。タイにはロシア人が年間12万人も訪れている。

 タイの新しい空港に行くと、到着したらビザを出す、
 なんてことをやっている。
 ロシアやウクライナ、カザフスタンは、本国でビザを
 申請したら大変だから、バンコクで簡単に取ってしまう。
 これで年間12万人だ。

 逆にタイからロシアに人は、年間2千人。
 一方的にロシアからタイに来ているわけだ。

 このロシアの金がどこに行っているかを調べるのが重要だ。
 今はかなりドバイに行っている。
 そして最後に見つけたのが、ゴールドコーストだ。
 そこにロシア人が今年になって投資を始めたのだ。

 これを「Fast Forward」と言う。
 Fast Forwardとは、この兆しが拡大するとどうなるか?
 ということを考えることを言う。
 事業を成功させるためには、これをやらなくてはいけない。

 まったく兆しがないことをやっても、事業は失敗する。
 いつまでも正しいと思っても続けても、待ちぼうけになってしまう。
 だが、兆しがあって、これはいくのでは、ということを、
 Fast Forwardさせて考えてみることは重要だ。

 3年前のロシアは、ちょっと「うっ」と言う感じだったが、
 2年前から変わった。それは石油の値段が上がっているからだ。

 1バレル30ドル、40ドルの石油が100ドルを超えたら、
 お金がどんどん飛び込んでくるようなものだ。

 石油は井戸のところで掘っているときは、3ドルしかコストがかからない。
 それを100ドルで売ったら、全部利益になる。

 これを見ていると、ロシアはしばらくの間は勢いがあるだろう。
 エネルギーが高いのは困るが、ロシアと商売するときは高いほうがいい。
 世界で金を持っているのは誰だ?といったらロシアだ。

 日本の将来は暗い、といっても、明るい国があるのだから、
 そういう国と商売すればいいんだ。

 だから、世の中暗いことばかりだといっていないで、
 明るいところを見てると、世界は明るいところばかりだ。
 日本をひとたび離れたら、本当に明るいところだらけ。

 例えば、中国の携帯の契約は、1ヶ月で500万台。年間6000万台だ。
 1年間で5000万台のドコモを抜いてしまうわけだ。
 全体で4億を超えている。インドは一年間で一番伸びたときは、
 1ヶ月で900万台伸びている。

 世界は明るいところだらけ。
 無いのは、そういうところに裸一貫で飛び込んでいく勇気だ。
 路頭に迷ったらどうしようか。路頭に迷ったら迷えばいいじゃないか。
 迷っている間にまた何か勉強できる。

 日本は失業保険だけで、メタボになってしまう(笑)



                            (おわり)

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現場の“計数感覚”、トップの“計数感覚”

 会社数字は、とても重要なのことですが、とっつきにくい、
 というイメージを持たれている方も多いようですね。

 『会社数字を理解させるプロフェッショナル』千賀秀信氏は、
 数字への苦手意識をなくし、会社・事業の経営判断に活かすための
 経営者視点での数字の見方を、長年ABSで教えていただいています。

 このコラムは、現在、メールマガジン[A/Styles]上で、連載中で、
 ストーリー仕立てで、架空の会社の経営活動を
 追っています。現場に即して 数字の仕組みをわかりやすくお伝えし、
 さらには、数字に現れない部分までを知ることで、会社数字の意味、
 そして会社や経営について深く理解していただきたいと思います。

 これまでのストーリーは下記のURLからご覧いただけますので、
 初めての方は、まずこちらからご覧ください


 ●バックナンバー
 ⇒ http://homepage3.nifty.com/maneji/meru1.htm


◆第14回 運転資金管理の難しさ


■売掛金管理の課題


 講師は、質問した。

  「運転資金の調達高の各項目を毎月チェックすべきなのですが、
   チェックするには問題があります。どのような問題でしょうか?
   一つひとつ考えてみましょう。まず売掛金はどうでしょう」

 受講生A 「売上代金である売掛金は、毎月チェックして請求しないと、
       資金繰り、特に入金管理ができなくなります」
 受講生B 「請求漏れという事態です。得意先の会社で、
       請求書の発行漏れがあって、翌月の給料の支払いに
       支障をきたしたと聞いています。

       わが社の請求の流れでも、営業部門から本社への報告を
       怠たったり、ミスすると、請求漏れということは考えられます」

 花田が口を挟んだ。

      「先日もある営業所の売上報告が遅れて、請求が1ヶ月ずれた
       事例がありました。商品管理部門が、出荷を管理しているので、
       遅ればせながら発見できますが、営業部門の方は、
       しっかり意識してください」
 
 受講生Cが花田の話を聞いて、

      「わが社は本社からの一括請求ですから、回収結果を
       営業部門に教えてもらわないと、回収するという意識が
       薄れてしまいます」

 講師   「ミナト商事にもいろいろ課題があるようですね。
       販売は、売掛金の回収(入金)を持って完了するのですから、
       営業部門の方は、しっかり意識する必要がありますね。
       そのための仕組み作りが大切です」

 新田は営業担当のときに、代金の回収時期をあいまいにして
 受注していたことを思い出していた。

 受注活動は自分の仕事だが、売掛金の回収活動は本社の仕事だ
 という意識が営業担当者にあることが、わが社の問題だと気付いた。

「これは早急に対処しなければ・・」と新田は思うのであった。


■買掛金管理の課題

 受講生D 「買掛金の管理は、われわれ営業にはできません。
       この点どうしたらいいのですか」
 
 講師   「それは本社購買部門の課題ですね。今月の支払いが
       いくらになるかは、資金管理上、とても重要ですが、
       確かに営業ではわかりません。営業部門が資金繰りに
       興味を持たない理由の一つです」

 新田は「これまで商品の販売のことしか頭になかったな」
 とあらためて考えさせられた。

 講師   「買掛金の管理だけなら、納品書と請求書に基づき、
       残高管理をしておけば、意外と容易です。
       先方が請求を出し忘れていることもあるので、
       この点は気をつけましょう」

 講師は続ける。

      「支払期限に資金が不足する場合、その資金を調達する
       必要がありますが、この業務は一部の管理部門に
       任されています。中小企業なら社長の仕事です。

       問題は、資金不足がなぜおきるかをしっかり把握して、
       事前にしっかり対応策を準備することです」

 新田は、支払いという重要な部分を、営業では経験できないという点が、
 問題を作り出していると感じていた。

 何かいい方法はないものだろうか?
 新田の悩みは尽きない。


■在庫管理の課題


 講師は、続けて説明する。

      「購買部門はできるだけ安く仕入れることを考えます。
       これに対して営業部門は、できるだけ早く納品
       できるように考えます。両者の考えを同時に満たすと
       どうなるでしょうか」

 受講生D 「たくさん仕入れると、仕入単価も下がるので、
       在庫切れがなくなります。営業部門にとっても良いことです」
 受講生E 「それでは在庫の増加を助長しませんか」
 受講生F 「E君に賛成です。在庫は悪であると教わったばかりですから」

 講師   「仕入れと在庫をバランスよく管理するためには、
       どうしたらいいでしょうか」
 受講生A 「どのくらい売れるかという情報に基づいて、
       仕入れればいいのでは」
 受講生C 「どのくらい売れるかわからないので、
       本部へは売らなければならない数量を報告していますよ」

 これを聞いていた花田が「C君、そんなことをやっているから、
 いつも在庫過多で、借金が増え続けているんだよ」
 とやや興奮して発言した。

 新田は「これだ。わが社の営業の問題だ」と気がついた。

 自分も本部からの売上予算達成への圧力で、達成すべき予算を、
 販売見込みとして報告していたことを思い出したのだ。

 講師は「なぜ在庫が増えるかの本質が見えてきましたね」と言う。

 講師   「在庫管理は、どのようにやっているのですか」
 受講生D 「半期に一度行っています」
 講師   「なぜ毎月行わないのですか?」

 受講生E 「毎月、在庫をチェックすると1日営業を
       休まなければなりません。活動に影響するので
       難しいと思います」

 講師は「これは、御社の資金不足の本質的原因ではないですか」と指摘した。

講師は続けて
    「大変だからやらない。在庫管理は意外と単純な理由で、
     おろそかになっています。運転資金の調達高という重要な
     経営指標もデータがしっかりしていないと、役に立ちません。
     計数管理では、元データの正確性が、必要なのです。
     在庫データに限らず、社員の協力が不可欠です」


 すかさず花田が発言した。

      「皆さん。在庫は、管理しないと増えるものです。
       仕入れと販売が連動していないところが問題です。
       この点をこれから改善していかねばなりません」

 まるで研修ではなく、社内会議のようである。
 新田も、自分の考え方、行動に間違いがあったことにあらためて気付かされた。
 ここでは黙っていることにした。



 Q:運転資金の調達高(売上債権+在庫-買入債務)の増加が、
   営業キャッシュフローを減少させることを説明できますか?

 
 関連説明は、「会社数字のコツがハッキリわかる本」
 (千賀秀信著 ダイヤモンド社)のp66-67を参照してください。


 この問題に対する皆さまから解答を募集しております。

 ●年齢、職業を明記の上、この記事へのコメントとして、
  回答を掲載してください!



 さて、前回の問題
 「Q.運転資金の調達高の各項目をチェックすべきなのですが、
 チェックするには問題があります。どのような問題でしょうか?」
 については、回答をいただきました。


 ●バックナンバー
 ⇒ http://homepage3.nifty.com/maneji/meru1.htm



 ◆回答(1)
   単純な計算だけでは、どのお金をすぐに返済しなくてはいけないのか?
   どのお金はせかされないお金なのか?を見落としてしまいがちになる。
   (会社経営者)

 ⇒買掛金の支払いに関する解答ですね。支払いはルールに沿って
  粛々と行い、仕入先から信用を得る努力をしましょう。
  仕入先ごとに支払い態度を変える方法はしない方がいいでしょう。
  こちらの資金繰りを見透かされてしまいます。

  売掛金の回収の視点では、得意先ごとの与信管理を徹底して、
  支払い条件がよく変更される得意先に注意を払いましょう。
  資金繰りに困っているかもしれませんから。

 ◆回答(2)
 必要な運転資金の額がわかっても、それをどこから調達するかの
 見込みや、調達計画がなければいけない。(元ABS受講生)

 ⇒調達先に関する注意点ですね。この点は大切ですね。
  しかしQuestionの本質は、運転資金の調達高をいかに減らすか
  という前提で質問しています。これに対する解答ではありませんでした。

  本文にあるように、特に在庫数量チェックが毎月行われないため、
  運転資金の調達高が正確に把握できないのです。
  全社員の理解と協力体制が必要です。ミナト商事も今回の研修で、
  社員はその点を学んでいるはずです。


 ●バックナンバー
 ⇒ http://homepage3.nifty.com/maneji/meru1.htm

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